Mette opsøgte mig med henblik på ledersupervision, og vi aftalte at mødes for at afklare om der var tale om et godt match.
Da vi havde talt sammen første gang, aftalte vi et forløb over fem gange, og det viste sig at være passende i forhold til, at hun både kunne opleve at komme igennem de problemer, der tårnede sig op omkring hende umiddelbart, finde sig selv i sin lederrolle, og få supervision på et par helt konkrete problemstillinger.
Jeg har aftalt med Mette, at jeg gerne må formidle noget af indholdet, i det samarbejde vi havde, i forbindelse med hendes ledelsessupervision.
Mette er ny leder
Mette er leder. Det har hun været i et år nu, og tårerne står i hendes øjne, når hun fortæller mig om sine bestræbelser på at lykkes. Hun er leder for en gruppe medarbejdere, der alle er gamle i gårde, og de er høflige overfor hende, men lader også til – på deres søde måde – at vente på, at hun går over.
Mette har et mildt og venligt væsen, der gerne vil med det gode – faktisk kun vil med det gode. Hvis hun fornemmer, at medarbejderne er negativt indstillede overfor en opgave hun kommer med, så præsenterer hun den simpelthen ikke for dem, hvis hun overhovedet kan undgå det. Hun tager den i stedet ind til sig selv, og løser den. Hendes flex er tårnhøj, og hun arbejder også uden at skrive det på flexen. Hun er ængstelig for, at hendes chef skal tænke: ”Det var en fejl, at vi ansatte hende i den stilling. Hvordan kunne vi tage så meget fejl?!”. Hun føler skiftevis en trang til at gå til sin chef for at tale om flexen, og forhåbentlig få hjælp til at takle hele situationen, og et ønske om at skjule sin kamp, og sin oplevelse af nederlag.
Hendes chef er meget optaget i forhold til kampe, der kæmpes i chefgruppen på hendes niveau, og Mette er ked af at forstyrre hende med sit behov for sparring. Hun føler, at hendes problemer er uanseelige i forhold til chefens, og at hun burde kunne håndtere situationen selv.
”Jeg er en fiasko”
Mette har tænkt på at søge væk. Hun har inderst inde følt sig som lidt af en fiasko, og tænkt, at det var en kæmpe fejl, at hun troede, at hun skulle være leder. Hun fortæller, at hun føler skam, og utilstrækkelighed, og at det betyder, at hun forsøger at undgå medarbejderne og sine lederkolleger. Tårerne triller. Mette fortæller, at hun længes efter et job som medarbejder. Når hun har kigget på stillingsopslag på nettet, bliver det kulsort for hende, for hun kan slet ikke komme i tanke om, at hun kan noget som helst. Ligegyldig hvilken stilling hun kigger på, kan hun kun få øje på alt det hun ikke kan.
Uddannelse var godt, men ramte ikke det konkrete
Mette har været på et internt uddannelsesforløb for nye ledere. Jeg spørger til forløbet. Mette fortæller, at det var godt på mange måder. Bl.a. lærte hun en del andre ledere i organisationen at kende, og fik kendskab til mange hjørner af organisationens arbejde. Der var også meget af undervisningen, der var spændende og inspirerende, men på det helt konkrete og personlige plan, står hun tilbage med problemstillinger som hun ikke oplever blev adresserede, og hun føler sig ikke klædt på til at håndtere dem. Hun føler, at de mere generelle ting hun lærte på uddannelsesforløbet ikke matcher de helt konkrete problemer hun står i, og når hun tænker på de andre ledere, der deltog, kommer hun til at føle sig endnu mere elendig for ”De kunne jo sagtens finde ud af det”.
Det som hun kæmper med er noget, der relaterer mest til hendes personlige præferencer, hendes behov for personlig udvikling, og hendes behov for udvikling af et personligt lederskab.
Der, hvor hun står lige nu, er hun så ramt, at hun har svært ved at tale med nogen i organisationen om det. Hun føler sig mislykket og udenfor. Som en sidste desperat handling har hun opsøgt mig for at få ledercoaching.
Hvad vil du, som leder?
Jeg spørger Mette om, hvorvidt hun ved noget om, hvad hun vil, som leder? Mette fortæller, at hun finder mening i at bidrage, at være en meningsfuld del af helheden, at byde ind, så den samlede organisations opgavevaretagelse bliver bedst mulig. Hun har respekt for de garvede medarbejderes erfaringer og store dedikation til opgaven, og hun kan godt huske, at hun, på et tidspunkt, følte, at hendes faglighed og erfaringer fint kunne gøre nytte. Historien har bare været, at hun har oplevet, at når hun bød dem ind til i sit ledelsesteam, har der ikke rigtig været genklang. Hun føler, at hun vader rundt i tungt sand, og at der er lyddæmper på det, der kommer ud af hendes mund. På lederteammøderne er dagsordenen propfuld, og der er en masse sager, der skal ekspederes. Hun forsøger at finde det rigtige sted at komme ind, men det holder vældig hårdt. Det er både fordi de andre ledere er mere gamle i gårde, kender til det hele, taler hurtigt, og snarrådigt kan foreslå løsninger, gennemskue konsekvenser og træffe beslutninger. Men også fordi hun synes, at det er svært at stå fast på, at de ting hun kommer med er vigtige i forhold til det de andre bringer frem.
Når jeg spørger Mette, hvad hun selv synes er vigtigst lige nu, fortæller hun mig om organisationens strategi, om en konflikt som en medarbejder har med en samarbejdspartner et andet sted i organisationen, og om hendes chefs kampe for, at hendes lederkollegas område ikke skal bliver delt på midten på en uhensigtsmæssig måde.
Det kræver faktisk lidt tid og spørgen ind, før jeg får lov at høre om de opgaver, som Mettes afdeling har. Hun fortæller mig om medarbejdernes optagetheder, men på et tidspunkt nævner hun den opgave, som hendes chef oprindelig har understreget for hende ved ansættelsen.
Det er meningen, at Mette og hendes afdeling skal udvikle en ny portal, der skal gøre hendes afdelings ydelser mere tilgængelige for samarbejdspartnerne. Da først Mette får hul, og begynder at fortælle om portalen, begynder hun også at skinne. Da jeg har lyttet lidt, ser jeg tydeligere og tydeligere, hvad det er hun har at byde på fagligt.
Mette er ikke blevet leder inden i endnu
Da vi taler videre, bliver det mere og mere tydeligt for os begge, at Mette har til gode at finde sig til rette i den nye rolle som leder. Hun har simpelthen ikke – sådan helt ind i knoglerne – forstået, at det nu er hende, der skal rette projektøren mod målet, formidle relevansen til såvel medarbejdere som lederkolleger og vogte over de skridt, der tages, så hun sikrer sig, at de fører afdelingen i mål. Hun kan ikke mærke den rolle i sin krop. I teorien ved hun godt noget om, hvad ledelse er, men hun kan ikke forene det med noget i sig selv.
Lederrollen
I første omgang gør lederrollen hende bange. Når hun sidder der i mit samtalerum, kan hun måske nok se lederrollen for sig, men hun ved jo, at lige om lidt står hun overfor de der garvede medarbejdere, der faktisk er optaget af noget helt andet, og nødig lader sig diktere nye optagetheder. Hvordan søren skal hun nogen sinde komme til at bedrive ledelse i den kontekst, spørger hun.
Lige om lidt står hun også overfor sine fire lederkolleger og deres fælles chef, og der er mange andre dagsordener, og det går tit stærkt, og selv om hun ved, at deres chef synes, at den portal hun skal udvikle og implementere er et vigtigt led i sektionens udvikling, står den ikke direkte nævnt i den overordnede strategi.
Ledelsessupervision
I supervisionen samarbejder Mette og jeg om en proces, hvor Mette fortæller mig om portalen – forskellige aspekter af arbejdet med den – for eksempel, hvad hun mener medarbejderne skal gøre for, at den bliver til virkelighed, hvordan der skal samarbejdes i lederteamet om den, hvad hun har brug for, at hendes chef bidrager med og forskelligt andet. Jeg skribler, mens Mette taler. Det indholdsmæssige i portalen forstår jeg ikke meget af. Jeg skriver, hvad Mette siger, men det er ikke så meget dét vi taler om, for det er ikke dér de største sten skal ryddes af vejen i første omgang. Vi taler mest om samarbejdsfladerne, interessenterne, forhindringerne, planlægningen og organiseringen af arbejdet. Noterne bruger Mette i sit arbejde med beskrivelsen af, hvad det er hun vil, hvorfor, hvordan, og hvilke effekter hun forventer at opnå.
Da vi mødes næste gang arbejder vi mere konkret med at kigge på hendes samarbejde med hendes lederkolleger og hendes chef. Vi arbejder med konkrete scenarier, og vi arbejder med de følelser, der er på spil i Mette. Vi kigger også grundigt på hendes samarbejde med medarbejderne. Der er nogle medarbejdere, hvor vi stiller særlig skarpt, for der er nogle af dem, som Mette er mere ængstelig ved end andre. Der er nogle af medarbejderne, der skal have særlige nøgleroller i forhold til arbejdet med portalen, og der er andre, som ikke skal involveres så meget. I denne forbindelse må Mette ofte ind og mærke inde i sig selv. Mærke, hvad hendes krop fortæller hende, og hvad hendes følelser fortæller hende. Da vi først har arbejdet med stoffet i et stykke tid, begynder det at glide meget lettere for Mette.
Ledersupervision handler ofte om værdier
I løbet af processen bliver vi kloge på, hvad det er for værdier, der står Mettes hjerte nær, og vi må tilbage og se på, hvor hun har dem fra, hvilke erfaringer hun har med netop disse værdier.
Mens vi taler får Mette en følelsesmæssig forankring ind i sine værdier. Det bliver tydeligt for hende, hvad hun har på hjerte såvel personligt som konkret i forhold til den opgave hun har påtaget sig som leder. Hun kan mærke dem inden. De lever. Hun kan mærke, at det her betyder noget. Det er ikke lige meget. Det er ikke noget, der bare kan vige på lederteammøder til fordel for alt muligt andet – for det er vigtigt. Billedeligt talt står Mette oprejst på sine to ben, med en meget tydelig retning og et klart mål for øje. Denne bevægelse betyder, at hun oplever, at det faktisk slet ikke er svært at blive mere tydelig overfor medarbejderne.
Tydelige værdier kan give konflikter
De første gange de oplever denne tydelighed fra Mettes side, skramler det noget. Det giver sig i vanerne, og medarbejdernes egne værdier. I første omgang opstår der nogle situationer, der er præget af konflikt. Det er hårdt for Mette, når det sker, og vi får lejlighed til at kigge ind i, hvad der sættes i gang. Følelsen af, at de ikke kan lide hende. Følelsen af at være i risiko for at blive udstødt. Følelsen af risiko for fiasko – ja helt nede på bunden en grundangst for udstødelse af fællesskabet, der i sidste instans kan koste livet. Det er dybe og meget grundlæggende sager. Mette er heldigvis modig i sit arbejde med sig selv, og vi følges ind i de ubehagelige følelser. Det viser sig, at de slet ikke er så slemme, når først hun konfronterer dem. De var meget værre, da hun forsøgte at løbe fra dem. De virkede sindssygt farlige. Nu, hvor hun fortæller om dem, mister de kraft. Det bliver hende, der kommer i kontrol, og hun føler lettelse og styrke. Når det er hende, der er i kontrol, bliver det tydeligt, at det jo bare er forestillinger. Der er en konkret virkelighed, der er meget vigtigere end disse forestillinger, og virkeligheden er jo, at hun ikke kommer til at dø, også selv om det skulle ske, at medarbejderne bliver godt gale i skralden på hende. Hun bliver aller højst upopulær, men det er hun faktisk ikke bange for kan hun mærke. Hun er i virkeligheden langt mere optaget af at få den portalen til at blive til, for hun kan mærke, at dén er vigtig. Den har betydning for rigtig mange mennesker, der vil kunne få et meget lettere arbejde, hvis den fungerede. Det ville betyde, at hele organisationen løftede opgaverne bedre. Mette er nærmest ikke til at stoppe.
Tydelige værdier kan også give tydelig retning og ro på
Men rejsen har ikke gjort hende til en psykopat-leder. Næ, Mette har stadig det blide og venlige væsen, som jeg oplevede første gang. Nu ved hun bare, hvad hun vil som leder, og hvorfor, og fordi hun har det blide og elskelige væsen, som hun har, har hun utrolig let ved at kommunikere konstruktivt med medarbejderne omkring portalen, og de opgaver, som de har i forvejen. Hun formår at anerkende deres indsats i forhold til de opgaver de har i forvejen, så de oplever deres indsats respekteret. Hun formår at gøre dem det begribeligt, at der er brug for lige netop deres kræfter og erfaringer for, at portalen kan se dagens lys.
Det varer ikke længe før hun har de fleste af medarbejderne med sig. Det er det vigtigste. Blandt de sidste medarbejdere, er der nogen, der følger med lige så stille, efterhånden som de vænner sig til forandringerne. Der er også nogen som hun skal have et lidt tættere forløb med.
Ledelse helt tæt på
I forhold til de få medarbejdere, der ikke bliver indstillet på at gå konstruktivt ind i de nye opgaver, skal Mette ind i endnu en lederrolle, som er uvant. Hun skal meget tæt på. En af de to medarbejdere, som Mette skal have samtaler med, er ældre end hende selv, og har været meget længe på arbejdspladsen. Mette bøvler noget med at finde den indre autoritet, som hun har brug for, for at kunne håndtere opgaven. Hun vælger at starte med at tage en samtale med den anden medarbejder, og sammen sørger vi for, at hun er så velforberedt, at hun føler sig tilpas. Det handler både om at forberede strukturen i samtalen, det indhold som Mette vil bringe ind, og hvad hun gerne vil have, at samtalen ender ud med. De første tre sætninger, hun vil sige, er nøje indøvede.
Inden vi skilles tager vi en tur omkring de værdier, som Mette tidligere har indkredset, og sikrer, at hun kan mærke sit forhold til dem. Vi sikrer, at hun både kan mærke dem i sin krop og i sine følelser. Det er disse værdier, der skal hjælpe hende til at være autentisk, nærværende og sikker, når samtalen skal gennemføres.
Begge samtaler går fint, og det er Mettes vurdering, at der ikke bliver behov for opfølgning.
Lederteamet
I mellemtiden har Mette også været igennem en proces med sine lederkolleger. Hun har insisteret på, at der blev afsat tid på et lederteammøde til, at hun præsenterede sin strategi i forhold til portalen. Det holdt hårdt, for der var mange andre virkelig vigtige punkter, der pressede på dagsordenen, men Mette stod fast. Hun lod det skyde et enkelt møde, men så var det også slut. Hun mærkede en vis irritation fra nogle af kollegerne, men hendes chef havde udvist interesse fra første færd. Da hun havde præsenteret sin strategi, havde der været en livlig drøftelse i lederteamet, og hendes kolleger var begyndt at koble sig til de ting hun talte om. Mette mente at kunne se på dem, at de pludselig forstod, hvad det var hun var så optaget af. Hun synes også, at det virkede som om, at de også forstod betydningen af portalen for sektionen, og for nogles vedkommende for deres egne afdelinger. Det var en kæmpe sejr for hende. Den aften åbnede hun en flaske med bobler sammen med sin mand.
Hvad der videre sker med Mette, portalen og centeret ved jeg ikke, for nu er Mette – desværre for mig – selvkørende.
Afsluttet ledelsessupervision
Det er altid med blandede følelser jeg siger farvel, når et forløb er til ende. Jeg bliver jo engageret, og vil gerne følge med. Jeg kommer til at holde af min samarbejdspartner, og håber og ønsker, at det går vedkommende godt. Nogle gange vender folk tilbage på et senere tidspunkt, hvis der opstår nye knuder, som de gerne vil samarbejde med mig om at løsne. Det er sjovt, men ofte går der lang tid inden jeg ser dem igen, og nogle gange slet ikke, og det er jo en præmis i mit arbejde.
Hvis du vil høre mere om, hvordan jeg arbejder med supervision eller booke en tid, er du velkommen til at kontakte mig. Du kan også læse mere om, hvordan jeg arbejder i organisationer her.
